В настоящее время, развитие внутреннего туризма находится в зачаточном состоянии по многим причинам. Во-первых, туристским фирмам нерентабельно показывать Россию россиянам. Во-вторых, уровень цен на средства размещения достаточно высок при их низкой комфортабельности. В-третьих, население недостаточно информировано о рекреационных возможностях регионов. В-четвертых, у туристских фирм возникают проблемы при работе с организациями санаторно-курортного комплекса и т.д. Однако развитие внутреннего туризма, как и въездного, невозможно без инвестирования материально-технической базы туризма и, прежде всего средств размещения туристов, реконструкций и строительства автодорог, сферы развлечений, учреждений культуры и памятников истории.
Рис. 13. Динамика прибытий иностранных граждан в Россию и выезда граждан РФ за рубеж в 1995-2005 гг.
Что касается въездного туризма то он пока недостаточно востребован. Область, имея все возможности для развития туризма, не может воспользоваться ими полностью, так как регулярно сталкивается с проблемами, которые характерны для всей страны и туристской отрасли нашего региона. Из-за нехватки средств, в городе не удается достроить современный 4-звездочный гостиничный комплекс и полностью реконструировать гостиничную базу, что препятствует развитию международного туризма.
Основные средства, которые поступают сегодня за счет соцстраха, не могут поддержать всех. Большинство фирм, чтобы выжить, работает только как турагенты, помогая крупным московским компаниям отправлять туристов за рубеж.
В результате проведенного исследования были получены следующие данные: всего лишь 3% населения обращаются к услугам туристических фирм, 10% из опрошенных обращаются в турагенства 2 раза в год, 70% - один раз в год, 10% не покупают путевки, а едут в Москву, 10% могут потратить деньги на туризм, но не тратят в силу отсутствия информации о туризме, ценах и маршрутах. В нашем регионе достаточно перспектив для развития туристской отрасли: на сегодняшний день область ежегодно посещают порядка 600 тыс. туристов, после реализации региональной программы развития гостиничной сети предполагается достичь показателя в 1 млн. туристских посещений. По-нашему мнению область может успешно развивать экскурсионный, религиозный, лечебный, экологический, бизнес-туризм. Следует отметить, что здесь имеется немало очень интересных туристских объектов, еще не пользующихся вниманием туроператоров и туристов.
Наиболее острыми проблемами в деятельности туристских фирм являются высокая конкуренция на рынке, отсутствие законодательно проработанной государственной политики поддержки организаций индустрии туризма, высокий моральный и физический износ гостиничного хозяйства. В настоящее время существующие проблемы негативно сказываются на имидже не только отдельных организаций индустрии туризма, но и страны в целом. Многие руководители организаций сферы туристских услуг понимают необходимость объединения усилий для решения общих проблем туристской отрасли, а также выработки общей ценовой политики по направлениям во избежание демпинга.
Анализ тенденций развития мировой экономики показал, что одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности современных рыночных структур является логистическое управление с учетом современных требований бизнес-структур. К ключевым логистическим функциям в туристических компаниях относятся: поддержание качества турпродукта и сервиса, управление материальными, финансовыми и информационными ресурсами для обеспечения качественной разработки туристского продукта, управление процедурами заказов, поддержка производственных процедур, ценообразование, информационно-компьютерная поддержка. Внедрение инновационных подходов в логистике считается элементом развития экономики в целом, как на отдельных предприятиях, так и в масштабах более сложных систем. Стратегия логистики туристского предприятия - есть система управленческих действий и принципов принятия решений, обеспечивающих долгосрочный рост и развитие методов, форм, инструментов, процессов и субъектов логистического обслуживания в процессе движения потоков туристского предприятия, направленных как на удовлетворение потребностей потребителей, так и на оптимизацию соотношения ресурсы - время - прибыль исходя из действующих целей бизнеса. Стратегическое управление сервисной логистикой включает планирование стратегии логистического обслуживания в процессе функционирования туристской компании, ее организации, анализа, контроля и регулирования в условиях неопределенности и высокой степени изменчивости внешней среды. Таким образом, можно сделать вывод, что стратегический ориентир в логистизации туристских предприятий представляет собой инновационный подход в управлении потоковыми процессами и носит системный характер, что непосредственно может оказывать благотворное действие на управление и контроллинг предприятий туризма в целом.
Для ООО «Прогресс М» предлагается концепция логистизации потоковых процессов как основа повышения резервов эффективности предприятий туристской отрасли. Сущность и преимущества указанной концепции управления лучше всего проявляются при формировании логистических систем, логистических цепей и других логистических структур, создаваемых с целью оптимизации экономических потоков. Предлагаемая концепция носит перманентный характер перехода от традиционного управления к логистическому и определяется степенью проникновения логистики на все уровни управления потоковыми процессами в компании туристской отрасли. Логистизация направлена не на разрушение существующей системы управления. Напротив, она предполагает рационализацию и оптимизацию управления материальными, финансовыми и информационными потоками на корпоративном уровне. Результатом всего этого должно стать повышение уровня управляемости, мобильности ресурсного потенциала предприятий туристской отрасли, оптимизация и рационализация всех экономических потоков. Логистизация процесса управления потоками предприятия не отрицает, а, напротив, развивает такие виды обеспечения, как маркетинговое, организационное, правовое, которые остаются вполне самостоятельными в силу специфики функционирования туристских предприятий. К числу субъективных факторов, оказывающих существенное влияние на формирование хозяйственных связей предприятий туристской отрасли и обусловливающих необходимость их логистизации, следует отнести: высокую степень монополизации потоковых процессов отрасли и смежных с ней отраслей (т.е. монополизацию туроператоров, авиакомпаний и т.д.); ярко выраженную специализацию отдельных предприятий туристской отрасли, не всегда соответствующую требованиям рынка; необходимость повышения инвестиционной привлекательности туристского сектора экономики страны; существующие условия конкуренции на отечественном и зарубежном рынках.
Необходимо отметить, что в условиях перехода к рыночной экономике внутренняя и внешняя среда предприятия туристской отрасли находится в постоянной взаимосвязи, поскольку рынок является для предприятия одновременно и источником образования потоковых процессов и конечной целью их движения. Повышение организационно-экономической устойчивости предприятий туристской отрасли на рынке возможно при условии оптимального логистического менеджмента, что позволит устранить конфликты между функциональными подразделениями компаний и обеспечить интегрированное взаимодействие с логистическими партнерами. Потенциал данной стратегии логистики позволит реализовать целевые установки компаний в рамках их миссии и с течением времени может стать фактором повышения конкурентоспособности компаний не только на внутреннем, но и на внешнем рынке.
Логистическое влияние составляющих туризма на конкурентоспособность туриндустрии представлено на рис.5. К факторам, влияющим на конкурентоспособность туристских организаций, относятся: природные условия мест отдыха; инфраструктура обслуживания; имеющаяся материальная база; предоставляемые транспортные услуги; ценовые скидки для детей, и сегментация потребителей, т.е. ориентация на потребности определенных групп населения. Эти факторы и условия туристской индустрии не только повышают конкурентоспособность организаций, но обеспечивают поддержание всех направлений на уровне международных стандартов, увеличивают поток отечественных и иностранных туристов, а значит и доходы туристских организаций и фирм.
Принципами логистики являются приоритеты потребления, поэтому содержание и уровень сервиса, предлагаемого клиенту, выдвигают на передний план, а сокращение времени и повышение надежности выполнения заказа утверждаются главной целью логистики. В проблему логистического обслуживания можно включить: технологию и организационную структуру обслуживания, показатели качества оказываемых услуг, определение целесообразного уровня и оптимальной сферы обслуживания.
Рис. 14. Факторы, влияющие на конкурентоспособность туристских организаций.
Повышение устойчивости и прибыльности туристических фирм происходит как за счет повышения нормы прибыли от реализации конечных услуг, так и за счет массы прибыли в результате более предпочтительного для клиента соотношения «качество – цена услуги», и увеличения , вследствие этого объема продажи услуг. Эффективность процесса логистизации, состоящего из логистических новаций, зависит не только от характера и масштаба самих новаций, но и от увеличения потенциальных резервов в сфере туристического сервиса, подлежащих реализации с помощью инновационной логистики. Повышение эффективности туристского бизнеса за счет инноваций логистики связано с высоким уровнем организации текущего и стратегического управления совокупными потоковыми процессами в этой сфере и может быть оценено: повышением уровня обслуживания клиентов, путем расширения ассортимента и улучшения качества инфраструктурных услуг; снижением общих и удельных издержек, оказываемых туристических услуг.
Основным критерием качества услуг является полное и своевременное удовлетворение потребностей клиентов. Степень эффективности управляемости можно оценить с помощью коэффициента целевого эффекта:
Кцэ = Псу / По ; (1)
где Кцэ – коэффициент целевого эффекта;
Псу – своевременно удовлетворенная потребность;
По – общий объем потребности;
Степень эффективности процесса логистизации можно оценить с помощью коэффициентов эффективности, непосредственно отражающих влияние современных достижений инновационной логистики К1 , К2;
К1 – коэффициент улучшения нормативной модели управления туристической фирмой, показывает эффект логистических стратегических преобразований в ходе развития туристической фирмы.
К1 = (Sнм – Pлм) / Dмax ; (1.2)
где Pлм - деятельность туристической фирмы по существующей базовой модели управления;
Sнм - деятельность туристической фирмы по предлагаемой логистической стратегической модели управления;
Dмax – деятельность туристической фирмы при максимальном использовании всех резервов управления.
Деятельность туристической фирмы при максимальном использовании всех резервов управления можно назвать эталонной моделью, т.е. это предполагаемая наиболее совершенная модель управления при наиболее полном использовании всех возможных резервов управления предприятием в объективно существующей внешней среде.
Условием эффективности логистической системы, а также ее нормативной модели управления является ее работоспособность. Показателем работоспособности является коэффициент повышения управляемости туристической фирмой с учетом повышения качества принимаемых решений по организации управления потоковыми процессами (К2 ):
К2 = (Ору - Фру) / Рн ; (1.3)
где: Ору – ожидаемый результат управления при применении туристической фирмой компьютерных технологий при организации потоковыми процессами;
Фру - фактический результат управления при применении туристической фирмой существующих информационных технологий;
Рн – результат управления фирмой при оптимальной модели.
Коэффициент снижения удельных издержек управления за счет внедрения новых информационных технологий и создания улучшенных автоматизированных рабочих мест (АРМ).:
Куд = (Vо /Vс – To ) * Tc (1.4)
где Vc и Vo – существующий и ожидаемый объем информации до и после внедрения логистических мероприятий;
To и Tc - существующая и ожидаемая величины трудоемкости до и после внедрения логистических мероприятий.
Итак, управляемость – это необходимое условие эффективного управления, при его недостаточности качество управленческих решений теряет свою продуктивность. Управляемость – это способность любой системы управления адекватно воспринимать решения и другие управляющие воздействия (управленческие сигналы и команды) всех уровней, а также обеспечить их достаточно полную и точную реализацию.
Управленческую структуру туристического предприятия можно определить, как скелет или каркас, т.е. упорядоченную совокупность всех взаимосвязанных элементов, обеспечивающих их функционирование как единого целого (филиалы, представительства, отделы, служащие и т.д.). Сущность организационной структуры состоит в том, что в ней определены роли каждого ее участника и их взаимосвязь, т.е. каким образом каждая роль соотносится с другими посредством коммуникационной сети и принятия решений. Такая сеть будет служить опорой для достижения задач и целей туристического предприятия.
Для туроператоров, функционирующих на внутреннем туристском рынке, а также для предприятий с ориентацией на экспорт, предлагается следующая модель организационно-управленческой структуры предприятия (рис.15).
Целями организационно – управленческой структуры туристического предприятия являются: распределение полномочий между работниками; определение полномочия руководителя и подчиненного; персональная квалификация, необходимая для высшего звена исполнения по каждой служебной позиции; работать для того чтобы реализовать сформированные туры.
Предложенная организационная структура характерна для более крупных туроператоров, которые своей деятельностью охватывают все основные виды туризма, а так же занимаются формированием туров и их реализацией конечному потребителю. Преимуществами данной структуры является то, что вокруг генерального директора сформирована «команда управления», которая состоит из менеджеров по маркетингу и управлению персоналом, руководителей отделов, специально выделенной «финансовой группы», что повышает эффективность управления и контроля над финансами.
Специально созданный отдел по внедрению логистических новаций повышает качество принимаемых решений при наиболее полном использовании всех возможных резервов управления для повышения уровня обслуживания клиентов (при помощи сокращения времени и повышения надежности выполнения заказа), а так же снижения издержек. Правильно выбранная стратегия управления вышеназванных лиц, позволит работать им, как активным посредникам между генеральным директором и штатом сотрудников, донося главные идеи и стратегии фирмы непосредственно своим подчиненным. Но помимо достоинств необходимо указать и недостатки: 1) большая вероятность возникновения конкуренции и конфликтов между функциональными подразделениями; 2) излишняя специализация и узость управленческого мышления; 3) делегирование основной ответственности за эффективность главе исполнительной власти; 4) узкофункциональная недальновидность, свойственная данной структуре, что может препятствовать логистическо-новационной деятельности.
Туристские агентства, как и туроператоры работают более эффективно и результативно при наличии четкой организационной структуры. Количество должностей агентства должно соответствовать выполняемым функциям. Наиболее эффективная организационно-управленческая структура турагенства будет зависеть от таких переменных, как: время работы предприятия, возраст, направление работы (путешествия, экскурсии, служебные поездки, индивидуальные или групповые туры и т.д.), тип клиентуры, распространение ответственности по местам, объем деятельности и т.п.
Для совершенствования стандартной модели управленческой структуры турагенства мы применили распределение агентов по специфическим потребительским рынкам: по деловым поездкам, по путешествиям и развлечениям и.д. (рис.16).
Турагенты могут быть распределены по принципу обслуживания клиентов, по специализации мест пребывания и т.д. Выездное обслуживание очень удобно для фирмы: агент выезжает за пределы нашего города и предлагает услуги фирмы в школе или на предприятии, т.е. в тех районах где информация о предлагаемых турах может быть малодоступна или ее нет вообще, агентство в свою очередь, проводит оформление документов, билетов и т.п. Достоинствами данной структуры является: специализация сотрудников, сокращение конкуренции внутри офиса, любой агент может специалистом в определенном виде путешествий, а также простота организации и несложность контроля.
Таким образом, управление туристским предприятием достаточно сложный и многогранный процесс, который требует разработки организационно – экономического механизма и структурирования с целью оптимизации всех потоковых процессов на предприятии, что непосредственно оказывает значительное влияние на общий финансовый эффект функционирования организации. По нашему мнению идеальная система управления на основе логистического подхода - это система, основанная на интегрированном подходе, которая позволит создать реальную возможность объединения функциональных областей логистики путем координации действий, выполняемых независимыми звеньями логистической системы, разделяющими общую ответственность в рамках целевой функции управления резервами эффективности туристских предприятий.
С точки зрения логистики, как науки об изучении потоковых процессов и эффективной организации управления этими процессами в сочетании с современными информационными компьютерными технологиями, она способна дать качественный сдвиг в управлении современным предприятием. Внедрение в повседневную жизнь компьютерных технологий, автоматической радио- и видеотелефонной связи с любым абонентом нашей планеты, дистанционного обучения, исполнения заказов на приобретение билетов, бронирование мест в гостиницах и т.п. с использованием логистических методов и приемов будет означать победу над временем и пространством, служить хозяйственно-экономическим задачам и духовному объединению людей.
По оценкам компании «Прогресс М» увеличение доходности произойдет в третьем квартале. Кроме того, мы ожидаем, что валовая маржа во втором году поднимется с 20% до 22%.
Таблица 8. План прибылей и убытков
План прибылей и убытков
2007 2008 2009
Чистая выручка от реализации продукции 22 000 000,00р. 26 000 000,00р. 30 000 000,00р.
Себестоимость реализованной продукции 200 000,00р. 240 000,00р. 280 000,00р.
Валовая прибыль 21 800 000,00р. 25 760 000,00р. 29 720 000,00р.
Общие расходы 4 465 000,00р. 5 065 000,00р. 6 165 000,00р.
Амортизация 30 000,00р. 40 000,00р. 50 000,00р.
Общие операционные расходы 4 495 000,00р. 5 105 000,00р. 6 215 000,00р.
Операционная прибыль 17 305 000,00р. 20 655 000,00р. 23 505 000,00р.
Расходы на уплату процентов 75 000,00р. 105 000,00р. 150 000,00р.
Другие неоперационные расходы 20 000,00р. 30 000,00р. 40 000,00р.
Общие неоперационные расходы 95 000,00р. 135 000,00р. 190 000,00р.
Прибыль до уплаты налога на прибыль 17 210 000,00р. 20 520 000,00р. 23 315 000,00р.
Налог на прибыль 6 540 000,00р. 7 728 000,00р. 8 916 000,00р.
Чистая прибыль 10 670 000,00р. 12 792 000,00р. 14 399 000,00р.
7.4. Денежные потоки
Денежные потоки представлены в табл. 9.
Таблица 9. Денежные потоки
План движения денежных средств
Денежные потоки от операционной деятельности
Чистая прибыль 14 399 000,00р.
Приведение в соответствие чистой прибыли и чистого денежного потока от операционной деятельности:
Амортизация 50 000,00р.
Изменения в активах и обязательствах
Увеличение дебиторской задолженности 60 000,00р.
Увеличение товарно-материальных запасов 200 000,00р.
Увеличение кредиторской задолженности 200 000,00р.
Изменение других активов 10 000,00р.
Чистый денежный поток от операционной деятельности 14 919 000,00р.
Денежные потоки от инвестиционной деятельности
Капитальные затраты 10 000,00р.
Покупка ценных бумаг 20 000,00р.
Другое 10 000,00р.
Чистый денежный поток от инвестиционной деятельности 40 000,00р.
Денежные потоки от финансовой деятельности
Чистое увеличение долгосрочных займов 500 000,00р.
Выплаченные дивиденды 20 000,00р.
Чистый денежный поток от финансовой деятельности 520 000,00р.
Чистое увеличение (уменьшение) денежных средств 15 479 000,00р.
Денежные средства в начале плана 475 000,00р.
Денежные средства в конце плана 600 000,00р.
Результаты анализа, включая месячное количество заказов и их объемы, обеспечивающие безубыточность, приведены в табл. 10. Анализ безубыточности основан на предположении, что валовая маржа равна 20%. Эта оценка является консервативной.
Таблица 10. Анализ безубыточности
Анализ безубыточности
Безубыточный объем продаж, шт. 40,00
Безубыточный объем продаж, руб. 2 400 000,00
Предположения:
Отпускная цена 60 000,00р.
Переменные затраты 50 000,00р.
Фиксированные затраты 400 000,00р.
7.5. Финансовые показатели
Финансовые показатели перечислены в табл. 11
Таблица 11. Основные показатели
Название Как считать Результат
Рентабельность собственного капитала Чистая прибыль/Общий капитал акционеров 1262,07%
Рентабельность продаж Чистая прибыль/Чистая выручка от реализации продукции 48,00%
Рентабельность активов Рентабельность продаж Х Оборачиваемость активов ИЛИ Чистая прибыль/Общие активы 400,99%
Валовая маржа Валовая прибыль/Чистая выручка от реализации продукции 99,07%
Оборачиваемость товарно-материальных запасов Себестоимость реализованной продукции/Товарно-материальные запасы на конец года 0,24
Средний период инкассирования (Дебиторская задолженность/Чистая выручка от реализации продукции)*365 6,69
Оборачиваемость кредиторской задолженности (Кредиторская задолженность/Себестоимость реализованной продукции)*365 521,43
Оборачиваемость основных активов Чистая выручка от реализации продукции/Чистая недвижимость и оборудование 272,73
Отношение задолженности к активам Суммарные обязательства/Общие активы 16,71%
Коэффициент текущей ликвидности Общие текущие активы/Общие текущие обязательства 1,82
Коэффициент мгновенной ликвидности (“кислотный тест”) (Общие текущие активы - Товарно-материальные запасы)/Общие текущие обязательства 1,28
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
